Київ, 18 квітня 2016 року – Швидкі перемоги, постійні комунікації та жодних компромісів щодо «смотрящих» – голова правління Укргазвидобування Олег Прохоренко розповідає, як перетворити державного гіганта на успішну компанію. «Новим керівникам необхідно продемонструвати швидкі перемоги. Період після призначення на посаду – такий собі медовий місяць – це десь три місяці. Це дуже короткий термін», – зазначив пан Прохоренко під час брифінгу в Українському кризовому медіа-центрі. Його компанія обрала сферу закупівель для досягнення швидкого результату. «Це важливо, бо це – реальні гроші. Дуже швидко ми почали показувати багатомільйонні заощадження», – пояснив він.
Наступний момент – сформувати команду агентів змін. «Людина має бути професійна, принципова та патріотична. Ця комбінація дуже важлива, адже необхідно змінювати корумповану систему», – підкреслив пан Прохоренко. Далі – поставити і комунікувати масштабні цілі з реформування. За словами очільника Укргазвидобування мета його компанії – це «20/20»: досягнення видобутку 20 мільярдів кубометрів у 2020 році. «Для того, щоб мобілізувати організацію треба визначити мету. Для чого ми це робимо? Треба щоб організація почала думати, куди ми рухаємося. Аби люди приходили не просто робити процеси, а для певної мети», – вважає Олег Прохоренко. Така визначеність, на його думку, дає певний захист керівникам, коли на них рано чи пізно розпочинається політичний тиск.
«Це може здатися очевидним, але завжди потрібно надмірно комунікувати. Доносьте свої точки зору до журналістів, громадськості, політичних партій, асоціацій тощо», – закликав Олег Прохоренко. Він переконаний, що без такої всеохоплюючої комунікації реформ, вони опиняються під загрозою політичних нападок, а також атак правоохоронних та перевіряючих органів. Необхідно сформувати групу підтримки з ціннісно близьких представників влади. Як зазначив пан Прохоренко, громадськість та політикум не завжди знає, що робить керівництво компанії, необхідно вибудовувати комунікацію та доносити зміни до офіційних осіб, які поділяють ваші цілі та зацікавлені у вашому успіху.
Голова правління Укргазвидобування наголосив на важливості встановлення ринкових зарплат. За його словами, нова команда працювала як волонтери шість місяців. Проте, він переконаний, що в режимі реформування величезної бізнес-структури декілька місяців – це горизонт волонтерства. «Для того щоб залучати справжніх професійних менеджерів, у тому числі іноземних, ми не можемо не платити їм ринкові зарплати. Це поки що не очевидно для державного сектору», – зазначив Олег Прохоренко. Водночас, він закликав, не йти на компроміси щодо «смотрящих». Коли до Укргазвидобування звертаються з пропозиціями когось призначити, за словами голови правління, він пропонує такі особі взяти участь у відкритому конкурсі.
Олег Прохоренко підкреслив необхідність зберігати баланс між бажанням мінімізувати рутинну бюрократію та необхідністю «обкластися папером» в обґрунтуванні важливих операцій. Він радить не забувати про необхідність «робити обґрунтування, чому, що і як ви купуєте, навіть якщо це очевидно для вас та повністю у рамках ваших повноважень». Пан Прохоренко пояснив, що такі запобіжники допоможуть при перевірках, які для Укргазвидобування, наприклад, не закінчуються останні 9 місяців.
За словами пана Прохоренка, окрім швидких перемог потрібні також і довгострокові програми на три-п’ять років. «Ми створили новий філіал – «УГВ сервіс». Він займатиметься інтенсифікацією свердловин, їх капітальним ремонтом тощо. Це не ефект одного місяця, а одного року. Це – майбутнє компанії», – пояснив керівник Укргазвидобування.
І на останок. «Ми всі, як керівники таких великих компаній, повинні пишатися можливістю працювати на суспільно важливу мету. […] Це також точно підвищить вашу капіталізацію, якщо ви не втратите свою репутацію за корупційними схемами. Вас будуть знати як людину, яка робила найважчі речі в бізнесі», – підсумував Олег Прохоренко.
Олег Прохоренко народився у Чернігові. У 1998-2002 роках навчався в Dartmouth College, в 2005-2007 роках – Harvard University Kennedy School of Government. Працював в американській інвестиційній компанії Bridgewater Associates, дубайській Jumeirah Group та міжнародній консалтинговій компанії McKinsey.
