СЕО HD-group Борис Шестопалов про хліб, бізнес, боротьбу за підприємства, втрату заводів на окупованих територіях, впевненість у перемозі на фронті та в бізнесі.
HD-group. Основні активи компанії до війни:
- 3 хлібозаводи в Запоріжжі;
- 1 хлібозавод у Чернівцях;
- 1 хлібозавод в Оріхові;
- 1 хлібозавод у Бердянську;
- 1 хлібозавод у Мелітополі;
- 1 хлібозавод у Бериславі;
- 1 завод із виробництва джемів у Дніпрі;
- 1 завод із виробництва бакалії в Київській області;
- 1 елеватор;
- 2 млина;
- 1 логістична компанія.
Кількість працівників – понад 2,5 тисячі осіб.
В Україні кажуть: буде хліб, буде й пісня. Сьогодні Борис Шестопалов не знає, якою буде ця пісня. Втім, незважаючи на неймовірні труднощі воєнного часу, він зберігає оптимізм та життєві цінності, і це в певній мірі допомогло компанії HD-group витримати удар. Для цього довелося терміново перебудовуватися і миттєво реагувати на щоразу нові виклики: окупацію заводів, обстріли, паливну кризу.
Ваш перший день війни. Де вас застало 24 лютого?
В Об’єднаних Арабських Еміратах, де відбувалася фудтек-конференція. Я мав там бути, тому що ці ринки для нашої компанії є важливими.
23 лютого я отримав запрошення на зустріч представників бізнесу з Президентом України Володимиром Зеленським. Я розумів, що це надважливо. Й навіть брав квиток для термінового повернення. Але в Дубаї на цей день було призначено низку важливих перемовин, довелося затриматися. Це коштувало мені великих нервів. Але не лише робота змушувала нервувати. Моя родина була на початок війни в Києві.
Ваші діти також були в Києві 24 лютого?
Так, Анастасія й Данило також перебували в Києві. Хоча вони й запевняли, що переживати не треба, місто захищене, ППО працює, я дуже нервував. Я рвався терміново повернутися до України, але аеропорти країни вже закрилися, наш літак посадили у Варшаві – потрапити до Києва напряму було вже неможливо. Увесь цей час я намагався допомагати родині, ми складали план дій.
Після сімейної наради донька Анастасія зі своїм другом вирушила до Чернівців. А сина відправили до Бучі – забрати звідти родичів.
Ми були впевнені, що передмістя Києва – абсолютно спокійне місце, де можна буде перечекати гарячу фазу. Але ворог просувався непередбачувано й із катастрофічною швидкістю: вже 25 числа Гостомель, Буча, Ірпінь та всі навколишні селища опинилися під обстрілами, виїхати вже було неможливо. Як і неможливо тепер розповісти, що я тоді пережив. Мабуть, я назву це найстрашнішими днями мого життя.
26 лютого син Данило кілька разів пробував вирватися з Бучі, але натрапляв на танкові колони росіян і по суті опинявся посеред танкових боїв. З ним повсякчас зникав зв’язок, і це були фізичні години й хвилини мого болю. Врешті-решт якимось дивом їм вдалося вирватися. Син поводився мужньо і впевнено, вивіз родичів та ще декількох людей. Вони теж слідом за Анастасією поїхали до Чернівців. Добиралися дві доби тим шляхом, яким за мирного часу їхати 10 годин.
Зараз вони допомагають мені з бізнесом.
Саме діти займаються зараз абсолютно новим для компанії напрямом співпраці з зарубіжними гуманітарними фондами, особливо з World Food Programme ООН. Настя взяла на себе процес перемовин із гуманітарними фундаціями, насамперед американськими, і їй вдалося довести його до рівня підписання контрактів на продаж нами хліба різним фондам із гуманітарною метою. Данило взявся за найважчу роботу: контакти з залізницею, відправка хліба і навіть його фізичне завантаження.
Ваш бізнес мав план на початок війни?
Бізнес мав план на випадок бойових дій. Та його можна назвати відносним, умовним. Розробляючи цей план, вивчаючи можливості для релокації бізнесу, керівництво групи дійшло висновку, що важкі вузькоспеціалізовані заводи перемістити кудись нереально, доведеться будувати нові. Крім цього, вважали, що росія може напасти лише зі сходу, щоб захопити Донецьку та Луганську області. Ніхто не очікував, що кремль наважиться на масштабний наступ одразу по декількох напрямках.
Ми не могли уявити, що по вузькому кримському перешийку так швидко увійдуть війська та захоплять Херсонську область! Я переконаний, що стрімке захоплення Херсонської області ще стане предметом розслідування, цьому буде дано оцінку.
Тим часом події розгорталися блискавично. У перші тижні війни на окупованій території опинилися три наші хлібозаводи: у Бериславі, Бердянську та Мелітополі. Крім того, лінія фронту пролягла у безпосередній близькості від заводу в Оріхові Запорізької області.
А як ви дізналися про окупацію ваших заводів?
Зранку одного дня на початку березня директор бердянського заводу скинув мені запис з камер відеоспостереження, з якого стало зрозуміло, що завод перебуває практично в кільці росіян. Спочатку окупаційна влада лише оглянула заводи та на якийсь час дала їм спокій. Деякі співробітники підприємств скористалися моментом і встигли виїхати на підконтрольну Україні територію. Але далеко не всі: хтось вважав, що все це ненадовго, комусь просто нікуди було їхати. А окупанти згодом повернулися.
15 березня 50 озброєних людей на бронетехніці заїхали на територію бердянського хлібозаводу. Росіяни зібрали персонал в актовому залі.
Вони говорили, що люди можуть залишитися і продовжувати працювати. За два дні рашисти взяли завод під свій контроль. Але у Бердянську немає газу, бо газопровід йде з Маріуполя, його перебито. Завод і до того працював дуже важко. Тим не менше саме бердянський завод став у березні єдиним підприємством HD-group на захоплених територіях, яке експропріювала окупаційна влада. А новим «власником» став місцевий колабораціоніст, який до російського вторгнення прославився кількома рейдерськими скандалами. Зайвий раз переконуюсь, що у найрізноманітніших перипетіях, коли влада змінюється, вилазить така ображена нечисть, щоб, як їм здається, «відновити справедливість».
Зв’язок із іншим заводом – у Бериславі – в квітні перервався. Підприємство стало «річчю в собі»: купує сировину, платить людям зарплату, знаходить транспорт. Формально завод, як і раніше, входить до складу групи, але по факту ніяк із нею не пов’язаний.
Директору мелітопольського заводу до середини травня вдавалося стримувати зазіхання окупантів на підприємство.
До Мелітополя та Бердянська доставляли сировину гуманітарними коридорами, ними ж розвозили хліб – щось намагалися продавати, але основну частину продукції просто роздавали людям. Мої співробітники й директори заводів казали мені: ми будемо пекти хліб, скільки зможемо.
Як же ви працювали на окупованих територіях? Як це було можливо?
Це було небезпечно, але можливо.
У березні завдяки відчайдушному опору ЗСУ компанія мала час підготувати заводи в Запоріжжі до нових реалій. Вивчивши досвід харківських колег, які пережили обстріли, керівництво HD-group зрозуміло, що цілком можливий варіант, коли персоналу доведеться працювати, не полишаючи території підприємства. Тому на кожному з них створили умови для постійного перебування співробітників: закупили спальники, ковдри, чайники, інші речі. Й це допомогло в той час. Люди оселилися на заводах.
У березні на випадок перебоїв з електроенергією ми підписали договір з турецькою компанією Onur: вона передала потужні генератори. Тоді всі підприємства групи були забезпечені резервними джерелами живлення.
Але щодня ситуація ставала все важчою. В кінці березня це закінчилося відібраними на блокпосту борошновозом та бензовозом, який ми орендували. А ще розстріляною хлібною машиною. Її розстріляли прямою наводкою, водія ми подумки вже майже поховали, але він, на щастя, вижив. Місцевим вдалося доправити водія до районної лікарні, потім його перевели до обласної, де в нього зараз триває складний період численних операцій та реабілітації. Ми почали щодня втрачати людей, які різними шляхами тікали на територію, підконтрольну Україні. Ми втратили всі логістичні шляхи.
Вже 3 квітня в Мелітополі, Бердянську вороги встановлювати свою владу типу «ЛНР». Ми не мали рішення, що робити далі. Тими днями через Мелітополь щоденно йшла військова техніка ворога. Ракетну гусеничну техніку везли вузькими залізничними коліями. Територіальна оборона міст тоді втрачала за кожну ніч до 15% свого складу. Вороги постійно крали техніку і відправляли її на Джанкой. У Запоріжжі на початку квітня диверсанти ходили за домашніми адресами ключових людей міста, перевіряли, шантажували. Ціни на зернові тоді щотижня падали на 500 гривень.
Як ви особисто працювали в ті дні?
Я тримав зв’язок із нашим профільним міністерством. Ми домовлялися й, по можливості, допомагали громадам і в інших областях. Відправляли хліб вагонами до Києва різним волонтерським центрам. Відвантажували хліб із заводу в Чернівцях місцевому центру комплектації ЗСУ, а той доправляв вантажі військкомату та військовим частинам.
Вже в травні ситуація в цих регіонах стала ще критичнішою.
ЗСУ на початок травня вдалося утримати фронт неподалік Запоріжжя, але під час боїв хлібозавод в Оріхові було знеструмлено. Проблему вирішили за допомогою потужних генераторів, підприємство продовжило роботу. Однак у травні керівництво компанії все ж таки вирішило призупинити його діяльність.
Неможливо працювати, коли завод перебуває прямо в зоні бойових дій. Люди самовіддано робили свою справу, над ними постійно «літало», але коли за 500 метрів від нас вщент розбомбили сусіднє підприємство, ми закрили завод. Поки перевели працівників на мінімалку, будемо платити, поки ця зона не стане безпечною.
У нас була постійна комунікація із Запорізькою обласною військовою адміністрацією, ми для них зараз і надія, і опора, тому що ми і виробляємо продукцію, і накопичуємо, і навіть створюємо спільно з ними резерви. Війна внесла корективи й у місцеву логістику: її перебудували так, щоб у транспорту компанії не було потреби зайвий раз перетинати Дніпро.
Після пів року війни ви все ж таки втратили свої заводи на окупованих територіях. Які втрати зараз?
Ми більше не могли й не мали права ризикувати людьми. Група повністю втратила доступ до активів, які перебувають на окупованих територіях: ТОВ «Мелітопольський хлібокомбінат» (Запорізька обл.), ТДВ «Бердянський хлібокомбінат» (Запорізька обл.) та ТОВ «Берислав хлібозавод» (Херсонська обл.).
Ще одне підприємство, ТОВ «Оріхівський хлібокомбінат» (Запорізька обл.), законсервовано через постійні обстріли й пошкодження, які роблять досить небезпечним навіть перебування на цій локації.
Не секрет, що найважчим на початку війни було, та й зараз є, щоденне управління так званими воєнними фінансами, які тануть, і компаніями, які щодня втрачають людей та ресурси. Як ви справлялися?
У хаосі перших днів керівництву холдингу було складно зрозуміти, як діяти, рішення знаходили поступово.
Наприклад, довелося перекроїти організаційну структуру. Протягом багатьох років топменеджмент будував централізовану модель управління. Навіть служби, що фізично перебувають на регіональних підприємствах, були зведені в центральні департаменти, що відповідають за різні напрями, наприклад, IT, продажі, транспорт. За нових умов цю систему довелося на 70% зруйнувати.
Нам довелося по суті розформувати цілу низку департаментів та перевести людей на підприємства. На це було кілька причин. Директор заводу як особа, що приймає рішення, на місці несе повну відповідальність, і йому краще видно, яке навантаження у працівника і де він зараз важливіший.
Під центральним управлінням залишилося лише кілька функцій, наприклад, контролю над фінансами. Проте навіть за наявності централізованого казначейства всім підприємствам групи відкрили резервні рахунки на випадок, якщо в якийсь момент із ними зникне зв’язок. Директори підприємств мали й мають план платежів. Це захищені статті, пов’язані з оплатою сировини, пального, виплатою заробітної плати, у певні дні – сплатою податків.
З моменту вторгнення компанія не звільнила жодної людини.
Функціонал співробітників деяких відділів, наприклад, розвитку, капітального будівництва, виявився незатребуваним: вони просто не виходили на роботу, отримуючи при цьому мінімальну зарплату. Декого з таких співробітників вдалося за згодою забезпечити хоча б частковою зайнятістю, відповідно вони можуть отримувати від 50% до 100% «довоєнної» зарплатні залежно від завантаження. Зайнятим у виробництві зберегли оклади, що були раніше.
Частина співробітників отримала згоду на релокацію, це перш за все фінансисти. У Запоріжжі працюють офіси, але у нас немає вимоги, щоб люди там перебували, лише якщо їм так комфортніше працювати. Хоча бомбосховища сьогодні функціонують на всіх підприємствах.
Відбулося, звісно, максимальне скорочення витрат і суттєве зменшення продуктового портфеля.
Навіть зараз складними залишаються взаємовідносини з банками – попри те, що група компаній продовжує здійснювати обслуговування кредитних ліній на підконтрольних Україні підприємствах, невизначеною залишається доля тих кредитів, які видавалися підприємствам, що опинились на тимчасово окупованих територіях.
Як ви плануєте роботу свого бізнесу зараз? І чи можна взагалі це назвати плануванням роботи?
Я не знаю, чого конкретно чекати бізнесу в майбутньому: робити зараз будь-які прогнози неможливо. Горизонт планування – місяць. Тижневі забіги. І навіть при цьому раз на три дні можливе коригування. Зараз щодня виникають питання, які потребують нестандартних кроків. Як приклад, нещодавня криза з паливом. Компанія всю паливну логістику забезпечує самостійно, щоб не залежати від перебоїв із пальним, створено власні заправні модулі, але про прямі закупівлі в імпортерів вдалось домовитися з колін і самостійно.
Або такий приклад. Дзвонять мені військові з проханням продати борошно і доправити його до Бахмута. Збираю хлопців, кажу: «Треба до Бахмута відвезти борошно, прохання ЗСУ». Зажмурилися, вдихнули-видихнули – й повезли. Дві ходки зробили, забезпечили населення Бахмута борошном. Це нетрадиційне рішення. Тут не можна наказати. Треба домовитись, пояснити, попросити.
Попри втрати, як ви зараз можете оцінити роботу вашого бізнесу?
Попри все пережите, HD-group цілком стійка і, на мою думку як СЕО, компанія зможе пережити війну, хоч би скільки вона тривала, якщо тільки не погіршиться ситуація на фронті. Головне питання – як розвиватимуться події на Запорізькому напрямку. Якщо життю працівників почне загрожувати небезпека, підприємства доведеться зупиняти.
Ми впевнені, що Запоріжжя не здадуть, там величезна кількість наших військ. Я взагалі не припускаю здачі будь-якого міста на будь-якому напрямку, але треба розуміти, що можуть бомбити.
Ця впевненість – не просто слова. Попри безліч пов’язаних із війною проблем, компанія наростила обсяги виробництва борошна і навіть узялася за реалізацію нових проєктів.
Ми ще перед війною планували розпочати переведення наших підприємств на сонячну енергію, придбали повний комплект сонячних батарей для запорізького елеватора та млина. Ніхто про це навіть не думав, але всередині березня хлопці з компанії «Зелена енергія» знайшли мене: «Ми готові приступати».
Першу сонячну станцію запустили вже під час війни. За два місяці. На млині вона працює дуже ефективно. Ми ще подивимося цифри, але, гадаю, з урахуванням вартості електроенергії цей інвестиційний проєкт окупиться за 3-3,5 роки.
Водночас ви не лише рятували бізнес, але й допомагали армії. Не лише фізично та матеріально. Якщо можете про це, розкажіть хоча би коротко.
Співробітники групи допомагали армії не лише гуманітарно, але й безпосередньо. У Шевченковому на сході Київської області, де точилися напружені бої, представники служби охорони та безпеки заводу «Укрбакалія» передавали ЗСУ координати скупчень техніки окупантів. Це дозволило нашим артилеристам майже хірургічно вибити певну кількість бронетехніки. Не знаю, скільки саме (там якісь великі цифри називалися), але після звільнення та розмінування заводу командування вручило нашим співробітникам грамоту СБУ за допомогу. Я максимально тримав зв’язок із центральною державною та військовою владою. Координував та щоденно шукав рішення для армії, бізнесу та порятунку людей.
І компанія, і моя сім’я з перших днів війни робили все можливе для армії. Закуповували та й зараз купуємо для ЗСУ шоломи, бронежилети, аптечки, радіозв’язок, пікапи – все, що просять конкретні армійські підрозділи. Суму назвати не зможу – її ще не зводили, але рахунок давно пішов на мільйони гривень.
Яка ваша мотивація, аби не втратити сили й не опустити руки від втоми?
Я це роблю для наближення перемоги, аби потім не говорити собі, що чогось не зробив з того, що міг, адже я у майбутньому хочу жити в великій, сильній і незламній Україні.
Лариса Мудрак
21.08.2022
Фото Ігоря Тишенка, журналу «Сімейний бізнес» та з власного архіву Бориса Шестопалова