ГО «Лабораторія законодавчих ініціатив» оприлюднила звіт про основні досягнення і проблеми реформ у сфері державного управління та державної служби станом на сьогодні. Це третій аналітичний звіт у форматі Shadow Report – «тіньового звіту», альтернативного урядовому. Урядовий звіт презентували на початку квітня 2019 року.
«Ми проаналізували запровадження нових стандартів у 10 пілотних міністерствах, де впроваджується реформа. До цього ми додали аналіз нової Стратегії реформи державного управління, зі змінами, які внесли після зауважень експертів SIGMA, Рахункової палати, Центру політико-правових реформ, Реанімаційного пакету реформ. Ми проводили глибинні інтерв’ю з представниками Директоратів 6 пілотних міністерств, представниками Секретаріату Кабінету Міністрів України і керівниками Національного агентства з державної служби», – розповіла Світлана Матвієнко, голова Ради Лабораторії законодавчих ініціатив, на прес-брифінгу в Українському кризовому медіа-центрі.
За висновками звіту, основні проблеми – несвоєчасне виконання заходів реформи у зв’язку з нереалістичністю термінів та недоведення до кінця реформи пілотних міністерств.
Також це проблеми комунікації у рамках реформи на вищому політичному рівні – між міністрами, а також міністрами і фракціями, які входять до коаліції. «Комплексного бачення цієї реформи усіма стейкхолдерами немає – незважаючи на наявність Стратегії реформи державного управління», – зазначає Олександр Заславський, директор аналітичного відділу Лабораторії законодавчих ініціатив.
Частина проблем з просуванням реформи пов’язані з недоліками самої Стратегії – у ній недостатньо чітко визначені проблеми, не проаналізовані альтернативні варіанти, не досліджені можливі ризики у процесі імплементації; не здійснено оцінку впливу – яких результатів планують досягнути і як це має вплинути на громадян.
Проблемою є певний конфлікт між «новою» і «старою» держслужбою. «Представники нереформованих структурних підрозділів на початку не розуміли, у чому суть реформи, чому у нових фахівців з реформ така висока заробітна плата. Лунали навіть думки, що після запровадження реформи усіх наявних держслужбовців звільнять. Це призводило до зволікання з вирішенням певних питань, напружених стосунків, небажання ділитися інформацією», – каже Олександр Заславський.
Директорати змогли частково покращити ситуацію, підвищивши у пілотних міністерствах заробітну плату керівників нереформованих департаментів, формуючи експертні групи з представників «нових» і «старих» держслужбовців, організовуючи спільні тренінги.
Ще один виклик – недостатнє кадрове заповнення Директоратів. «До кінця 2018 року планувалося набрати 2200 фахівців з питань реформ. Потім ця цифра переглядалася. Станом на травень, фахівців набрано менше 600, у тому числі – через те, що окремі директорати не були сформовані, деякі – сформовані частково. Майже всі респонденти кажуть про «кадровий голод», – розповідає Олександр Заславський. Іноді за результатами конкурсних відборів в експертну групу з кількасот кандидатів брали чотирьох.
За його словами, проходження конкурсу людьми, які не мали попереднього досвіду у цій сфері, свідчить не про недоліки конкурсу, а їхню високу мотивацію, а також демонструє проблеми в системі освіти для підготовки майбутніх держслужбовців. «Можна організувати прозорий конкурс, відібрати комісію з усіх стейкхолдерів, але якщо не буде людей нової якості, які претендують на ці посади – система ніколи не зміниться», – зазначає аналітик.
Фахівці, призначені на посаду, скаржилися на недостатню змістовність і якість тренінгів, які для них проводили. За їхніми словами, особливо потрібні тренінги з англійської мови, законодавства ЄС у сферах, які охоплює Угода про асоціацію, процедурні нюанси. Крім того, деякі тренінги проводилися через 3-6 місяців після того, як фахівці почали працювати. Проблему з недостатніми знаннями нових фахівців Директорати вирішували самостійно – за допомогою доступних освітніх програм і онлайн-курсів.
Наступна проблема – перевантаження Директоратів невластивими повноваженнями. Такі завдання складають 30-80% обсягу роботи (відповіді на звернення громадян, запити народних депутатів, підготовка презентацій для міністрів). При цьому, ця поточна робота не відображається у показниках ефективності і додатково не оплачується.
«Може виникнути ситуація, що до моменту, коли будуть створені усі директорати у пілотних міністерствах, налагоджена робота і комунікація – кадри, які набрали до цього, або звільняться, або втратять мотивацію. Це потрібно буде враховувати у стратегії», каже Олександр Заславський.
Серед позитивних досягнень – прозорі конкурси, висока мотивація відібраних фахівців; запровадження показників ефективності, які орієнтують держслужбовців не на рутинне виконання функцій, а на досягнення цілей.
Це також налагодження активної комунікації директоратів із зацікавленими сторонами і громадськістю в цілому. Завдяки цьому, діяльність міністерств стала прозорішою.
Виконання реформи державного управління є окремим пунктом Плану заходів із виконання Угоди про асоціацію між Україною та ЄС. Реалізація реформи відбувається на основі Стратегії реформування державного управління на 2016-2020 роки.
«Реформа ще не є незворотною. Після зміни політичного керівництва країни важливо втримати позитивні досягнення і виправити негативні моменти. Це дуже комплексна реформа, і для зміни ситуації потрібно, щоб змінилося ціле покоління чиновників. Реформа державного управління є не просто запорукою впровадження усіх інших реформ – державна служба є «кістяком», який тримає механізм держави. Без якісної, професійної державної служби ми навряд чи зможемо рухатися далі, особливо у євроінтеграційних реформах», – наголошує Світлана Матвієнко.
Звіт підготували за фінансової підтримки Європейського Союзу та Міжнародного фонду «Відродження» в рамках проекту «Громадська синергія» під егідою Української національної платформи Форуму громадянського суспільства Східного партнерства.
